會議室里，馬總不解地問：“按照道理說信息化應該讓企業的管理更加透明了，怎么我覺得越信息化企業管理反而越成了黑箱？”

 

■ 文/王兆天 薛盡飛 巫景飛

 

    會議室里煙霧繚繞，空氣仿佛凝結了。許久，馬總緩緩道出：“你們誰能告訴我，現在到底哪個產品是盈利的？哪些客戶是要重點關注的？那些不盈利的產品究竟為什么不盈利？是投入少還是成本控制不好？如果問題出在投入上，我們可以加大投入，如果是成本，那是物流成本還是管理成本？這些報表我實在不知道該以哪個為準，還是你們給我說說吧。”

    CIO徐總抬眼望望CFO李總、COO楊總，他希望CFO能接下話茬，緩和一下氣氛。他知道問題可能出在數據上，照理說一個企業，尤其是大型企業，各種口徑的數據并存是正常現象，但是無法給這些差異一個合理、科學的解釋就是不正常了。說這和IT沒關系，也不全是，畢竟所有的數據都存儲在IT系統中，可在徐總看來IT也只是個工具，完全用于反應業務管理的意志。而且，現在系統從上到下少說也有幾十個了，各種數據在各種各級系統中交互，保不齊哪兒就會出問題。看來，這系統是到了該整整的時候了。不能自圓其說，干脆就保持沉默吧。

    “你們總說是口徑問題，”還是馬總自己打破了沉默。“我也承認，不同的管理角度需要不同口徑的報表，但是差異要科學地解釋。你看看財務上的核算是A類客戶盈利，但是老楊卻告訴我，這類客戶不盈利？是對盈利理解不同還是數據本身出了錯？老徐，咱們現在不都信息化了嗎？報表取數都是自動的，按照道理說信息化讓企業的管理更加透明了，怎么我覺得越信息化企業管理反而越成了黑箱？”

    又是一陣沉默。“這樣吧，大家都回去想想。尤其是老徐，你要把這個黑箱給我打開。三天后我要聽你的解釋！”

    三人散去，馬總仰在老板椅上，回憶起了他15年的創業路。1995年企業初成，經過了5年的發展，這棵“樹苗”已經撐起枝葉。那時，企業的生存是第一位的，所謂“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。于是，2000年各地分公司四起，以獨立團隊的模式成立，自負盈虧。2006年為了上市融資，剝離良性資產，成立了集團公司。一直以來集團公司的基本職能是制定企業發展戰略，指導各分公司的經營，對分公司業務的管理染指不多。誰知道這些年來市場環境競爭加劇，競爭對手的集約化運營效益初顯。馬總也意識到沒有集中的管理和運營，企業的資源就沒法發揮出最大效益，過長的管理鏈條喪失了諸多市場機會。可要集中化運營，該從哪兒開始呢？馬總長長地嘆了口氣，心想先看老徐他們有什么想法再說吧。

 

壹 “分散”還是“集中”？

    三天后，還是那個會議室。

    “馬總，上次開會的那3000萬元差異是因為財務系統和運營報表系統取數的邏輯不同造成的。首先我得檢討，這是系統中數據管理不到位的問題，但同時也反映出一些管理問題。我們各地管理的差異太大，從有些分公司的系統中根本無法取到這個數，所以出現了差異。通過這次事件，我建議通過信息系統的整合來提升數據質量，達到一致和有效。”徐總拋出了他思考了三天的想法，看了看每個人，大家都若有所思。

    徐總接著說：“馬總，您不是讓我給您打開這個黑箱嗎？那我先來介紹一下我們的信息化現狀。現在全集團管理信息系統共有342套，平均每個分公司10套，分散建設在人力資源、財務、工程建設、采購倉儲、審計、供應商幾個領域。各分公司選用系統及供應商均有不同，即使不同分公司選用同一個供應商建設的系統，在版本、管理、業務流程上也都存在部分差異。比如上次的問題，A類客戶，是我們的新客戶，以前系統中并沒有這個客戶，所以至少要在業務系統和財務系統中同時增加。正是因為楊總的報表是通過業務系統匯總而來，而李總的報表是財務系統匯總來的，所以差異就產生了。當然也是我們疏忽了管理和控制，出報表前沒讓各省檢查一下系統，才造成了差異。系統的繁雜，各分公司信息化水平的參差不齊，導致有的分公司調整了，有的卻沒有。更要命的是，各分公司對關鍵數據的理解有時候都不一致，比如物料，一物多碼的現象就很嚴重。出于這些因素，我們信息化部門從各省收集上來的數據多多少少都存在問題。”徐總說到這，低下了頭，不得不說有時候自我批評還是需要勇氣的。

    聽到這里，即使是IT門外漢的馬總也明白了，如此分散、雜亂無章的信息化系統，建設下去只會讓差異越來越大。

    “信息化上確實存在問題，你們兩位怎么看？”

    “那我來談談吧，”楊總接過話題，“從我負責運營的方面，現在存在兩大問題：第一，戰略與執行產生矛盾，現在的管理體系下很多決策層只重視到了當前形式，缺乏長遠考慮，甚至說集團的大局觀很難被執行；第二，內部管理與發展的矛盾，一些分公司的業務流程、管理模板、組織結構已經無法跟上快速發展的腳步。在發展滯后的地區，部分全國性的業務很難展開，急需提升管理水平和業務能力。我覺得集團應該收緊管理權限，加強統一管控力度。” 

    李總補充道：“我也有一個問題要提出來，現在企業內部資源不能合理調配，比如有的分公司資金充裕而有的缺少資金周轉，本來內部可以解決的問題但卻要舉債付息，在工程物資也存在類似盈余和短缺的情況。”

    “看來集中運營是大勢所趨啊。”馬總像是自言自語。

    “嗯，”徐總接過話茬：“我思考過了，我說的系統整合，大體有三種方案：第一，維持現狀，加強規范管理。通過系統的檢查和考核保證各分公司落實管理信息化需求。第二，建數據倉庫和主數據平臺。數據倉庫是比較新的技術，而且可以在數據倉庫的基礎上建設BI（商業智能）。第三，就是推倒重來，重新建一套集團統一的系統。”說到這，徐總停了停，看大家沒有要打斷的意思，他繼續說下去。

    “關于這三種方案，我們信息化部初步評估下來各有利弊。這第一種方案，最節省IT投資，實施難度最小，能滿足各分公司的個性化需求且響應的速度快。但是缺陷在于對核心數據沒有統一管控的平臺和手段，實施效果估計與現狀差別不大。第二種方案是在集團層面部署數據倉庫，以后所有的報表都從一個平臺出就不會不一致了。但是前提就是大家對關鍵數據的理解必須一致，否則進出的將都是垃圾數據，所以這么做需要配合一個專門管理關鍵數據的主數據平臺。缺點就是該平臺得同時連接幾百個系統，對運維和系統性能的要求很高。第三種方案，各省分公司都用一個系統，數據的一致性上會有很大改觀，但缺點也顯而易見，IT的投資會很大，新老系統的數據遷移、運維等都將面臨考驗。”

    “我不贊成第三種方案！”COO楊總著急地說，“用一個系統是不是意味著各省分公司的管理流程要基本一致？現在每個省的運營都有自己的特色，我不想用系統染指各個省，挫傷他們的積極性。”

    “關于這個問題我們已經評估過了，各省分公司的審批流程環節節點的多少可能不同，但是基本的邏輯相同，實在不行我們可以把流程審批這塊個性化，不集中。至于管理的特色，我們現在就是太有特色了，利用這個機會將集團的管理統一化，將先進省份的經驗復制，不好嗎？再說你也提到集團的管理意圖難以貫徹，如果集中了就有手段和工具了。”

    楊總擔心地說：“理想是好的，但是這樣分公司會不會有很大的反彈呢？”

    “任何一項變革，各分公司都會有反彈的，這么多年我們都看到了也經歷了，可是我們必須做對的事。這三種方案中數據倉庫+主數據平臺的方案可能是最折中的，但是因主數據平臺使用，讓全國各個系統改造所花的成本應該不比重新上一套新系統少，從經濟性和徹底性上評估，方案三雖然聽起來嚇人，但實際上還是有意義的。”

    這時候，李總說話了，“我倒同意第三種方案。僅僅從我財務管理的角度講，統一的核算，統一的資金管理和統一的預算是集團財務的核心，以后統一出報表，統一審計，對財務集團管控來說是好事。”

    馬總深吸了口煙，說道，“有時候要想徹底解決問題必須變革啊，不過這個也是個大事，不能冒進。這樣吧，老徐你準備一下方案三的總體思想和實施的方法選個時間給我們說說。”

 

貳 如何集中？

    接下來的三個月，徐總扎在一線，調研各省分公司的管理信息系統，比對各系統的差異，了解集中管控的需求，同時間接地向各個分公司宣貫系統統一并不是收權的思想。在廣泛的調研分析之后，系統的架構圖躍然紙上（如下圖）。

    整個系統的架構設計原則是：保證核心業務集中，特色業務以輔助系統的形式剝離，實現技術平臺統一、關鍵數據統一、核心應用統一、系統維護統一和管控模式統一的“五個一”管理信息化系統。

    集中系統首先建設核心ERP，其中包含會計管理、物流供應鏈管理、主數據平臺項目管理、人力資源管理五個標準模塊。核心ERP系統中將邏輯上相關聯的業務操作進行有效地連接，通過參數表、“開關”設置來實現功能，系統內部集成化業務處理，數據共享打破信息孤島。開放的接口，方便與第三方軟件進行集成。由于核心ERP為標準套裝軟件，在集成性方面優勢明顯，所以用于結果數據存儲比較合理。架構中納入主數據管理模塊，實施后可將集團的主數據、基礎數據統一納入主數據平臺管理，標準化的數據作為流轉在各協同系統中的唯一口徑，這樣的設計保證數據從下達到回收的一致性。各輔助系統與核心ERP系統的接口通過總線方式實現，采用唯一接口標準，確保信息通道上的數據流標準、準確、及時流轉。

    建設各專業的協同系統出于兩方面考慮：第一，核心ERP系統在實施過程中復雜性要高于其他B/S架構下的系統，操作相對復雜，對審批流程的支持能力一般，在企業特有的需求及管理上很難實現，須進行二次開發才能滿足信息管理支撐目的。第二，剝離出協同系統，促使每個系統更專業的為固定領域服務，可以選用最優廠商進行建設，這樣降低成本，提高效率，在現有需求上對業務及管理模式進行深入調研。協同系統的建設目標定位為：做該業務模塊最專業的系統，開發過程中對技術標準進行規范，對業務及系統需求進行嚴格管控，確保系統標準化，應用服務規范化，業務流程體系化。協同系統對各領域的業務工作進行全生命周期的支撐、流轉、處理過程數據。

    在核心ERP及各模塊協同上建設BW系統，報表系統，用于對協同系統中的業務數據，核心ERP中的結果數據等進行建模、分析、挖掘，并提供標準報表進行數據的展現，為領導提供可用于企業戰略決策的準確數據及不同緯度的報表。

    采用統一的流程引擎，原因考慮到以下幾點：第一，使用成本高，如果所有輔助系統都購買不同的流程軟件，或者自主開發，無疑增添了很多項目成本；第二，供應商自主選型會存在標準差異，因為廠商對流程引擎使用情況不同，會導致系統架構不一致，使技術標準也變得不可控；第三，業務功能實現復雜，集中系統是一個多系統集成的大系統，不同的流程引擎在待辦的集成，跨業務的銜接等工作上都需要劃定界限，會導致接口眾多，效率低下；第四，維護困難，無法統一進行維護，維護效率低，人員無法復用。面對這些問題，采用標準的流程引擎無疑也成為集中系統的一大亮點，統一的技術標準、業務處理模式、對外接口，降低投資，實現全局審批，提升維護標準化水平。采用標準的SOA服務，實現了流程調用、流程監控、待辦和提醒集成、系統維護的一體化。

    建立內、外部兩個門戶，內部門戶實現統一賬戶認證，待辦集成，應用展現，目錄管理等功能，提升用戶感知；外部門戶開放給外部供應商使用。通過統一門戶的方式讓所有系統用戶使用更便捷。

    至于實施的策略，徐總也想得很清楚。一定要先試點有代表性的分公司，所謂有代表性是業務量夠大、夠復雜，如果系統能夠滿足這些省份分公司的需求，其他省份的分公司需求自然可以滿足。所以，徐總初步決定先選擇江蘇、浙江、上海三個最具代表性的分公司進行推廣。從系統的分布情況看，這三個省份別具有特色。江蘇分公司，沒有任何套裝ERP軟件，每個專業的系統均為自主開發，業務的信息化程度很高，系統間接口復雜，有代表性。浙江分公司，已經向核心ERP投出橄欖枝，兩年前投資實施物流供應鏈模塊，算是部分實施，自然可以積累這種由部分到全部使用的經驗。至于上海分公司，作為集團信息化的權威省份，一直采用現在集團擬用的這套核心ERP套裝系統進行管理，自有一支強大的運維團隊進行維護，選擇它作為試點就是想以他的團隊為基礎掌握和總結快速實施的經驗，好把系統推向全國。從業務收入上來說，這三家基本占了全集團業務收入的40%，極具代表性，而且交易量三年平均都是前三甲。這更加堅定了徐總選擇這三個省份為試點的決心。

徐總覺得已經準備很充分了，于是約上馬總等人準備匯報。

 

叁 大勢向合，以巧治之

     2011年總經理工作大會上，徐總做工作總結。

    “這一年，我們完成的第三件大事就是將江蘇、浙江、上海等八個分公司的信息管理系統納入集中，在系統實施過程中對分公司的業務流程進行規整，達到了集團統一管控的標準。完成新機房建設，成立專業運維團隊，以確保集中系統穩定運行。集中系統的推廣使集團信息化水平真正走向了一個新的臺階！我代表集中項目組向大家保證，集中系統的架構穩定，業務流程標準，管控理念先進，應用易操作，服務貼心！我們絕不強制集中，不摒棄任何先進的管理模式，只要需求合理，你來提，我就改。本著自愿申請加入的原則，預計在未來三至五年將集中系統全面推廣！下面請江蘇公司李總介紹一下納入集中系統后的感受，大家歡迎。”

    “集團集中的信息系統，將江蘇公司原有分散的系統重新進行了規劃、建設，現人力資源體系完全與集團接軌……財務報賬全流程流轉時間縮短至3天……庫存周轉率提高了5%……通過有效的施工控制使轉固率提高了3%，集中系統中實現了全業務覆蓋，流程良好的銜接使部門協同辦公效率提高，流程可追溯，報表功能強大，數據質量提升，真正讓信息化為企業決策服務！集中系統的上線是江蘇公司在管理信息化上化繁為簡的里程碑！”

隨著李總的一席講話結束，臺下響起了掌聲。馬總微笑點頭，他知道每個人心里已經清楚，集中是“大勢所趨”，只是時間的問題。任何工作都需要因地制宜，讓大家看到集中的價值，而絕非是為了集中而集中的霸權天下。■

 

 

聲明：本文基于多個實際案例提煉整合，文中人物、地點純屬虛構，請勿對號入座。

作者單位

王兆天 薛盡飛 中國電信股份有限公司上海研究院

巫景飛 上海大學產業經濟研究中心