【摘要】 精益項目后評價是對已完成的精益管理項目的目的、實施過程、效益等方面所進(jìn)行的系統(tǒng)、客觀的分析。上海電力結(jié)合平衡計分卡理論，通過項目實踐建立了一套評價指標(biāo)體系。通過實施這套評價指標(biāo)體系，更好地促進(jìn)了精益項目和精益管理的開展。

　　【關(guān)鍵詞】 精益項目 后評價 平衡計分卡 評價指標(biāo)體系

　　精益管理的根本目標(biāo)是運用精益原則，建立更適合企業(yè)的運營體系，簡化企業(yè)的內(nèi)外部運作機制，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，加速核心業(yè)務(wù)流程，從而快速響應(yīng)市場需求，為客戶提供更符合其消費需求的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶價值，提高客戶滿意度。

　　精益項目后評價是對已完成的精益管理項目的目的、實施過程、效益等方面所進(jìn)行的系統(tǒng)、客觀的分析；通過對實踐的檢查總結(jié)，確定項目預(yù)期目標(biāo)是否達(dá)到，項目規(guī)劃是否合理有效，項目的主要效益指標(biāo)是否實現(xiàn)；通過分析評價找出失敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；通過及時有效的信息反饋，為未來新的精益項目決策和管理水平的提升提出建議，從而更好地促進(jìn)精益項目和精益管理的開展。

　　精益項目實施水平和對企業(yè)整體績效改善的促進(jìn)作用，需要用具體的指標(biāo)來反映，即需要形成相應(yīng)的評價指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系是對精益項目進(jìn)行評價的基礎(chǔ)和核心，沒有科學(xué)的評價指標(biāo)體系，就沒有精益項目后評價工作的規(guī)范化和科學(xué)化。上海電力在多年推進(jìn)精益管理和精益項目開展的實踐中，逐漸摸索出了一套基于平衡計分卡原理的精益項目后評價方法，并取得了良好的成效。

　　一、上海電力精益項目評價指標(biāo)體系建立的依據(jù)

　　平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展等四個互為管理的維度（根據(jù)公司實際需要也可以是三個或五個維度）來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

　　平衡計分卡的四個維度實際上是互相關(guān)聯(lián)的。為了獲得最終的財務(wù)績效，必須有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注企業(yè)的顧客；為了獲取市場，必須在內(nèi)部運營上不斷進(jìn)行改善；要實現(xiàn)有效的內(nèi)部運營，企業(yè)的員工必須能夠不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　開展精益項目與精益管理的最終目標(biāo)，也是從客戶角度出發(fā)，關(guān)注顧客需求，通過不斷消除浪費，改善運營效率，并建立持續(xù)改進(jìn)的機制，從而不斷改善企業(yè)財務(wù)績效，提高客戶滿意度。因此，用平衡計分卡原理來建立精益項目評價模型和評價指標(biāo)體系，是完全可行的。

　　二、上海電力精益項目評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)

　　參照平衡計分卡的原理構(gòu)建精益項目評價指標(biāo)體系框架，主要從以下四個維度進(jìn)行定義。第一，收入與利潤維度：評價精益項目實施對主業(yè)收入及主要成本的影響；第二，客戶體驗維度：主要描述客戶對所提供服務(wù)的感覺或感知度的視圖，用以評價對企業(yè)利益相關(guān)方滿意度的影響；第三，運營過程維度：考察精益項目實施中精益工具的使用情況；第四，學(xué)習(xí)與成長維度：主要評價精益項目實施對內(nèi)部管理素質(zhì)提升、企業(yè)精益人才成長的推動作用。

　　1、收入與利潤維度
　　結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)主業(yè)收入及主要成本構(gòu)成，構(gòu)建收入與利潤評估框架。
　?。?）主業(yè)收入。對于精益管理實施而言，主要對客戶用電收入方面可以產(chǎn)生明顯的改進(jìn)，主要包括：由于客戶停電時間縮短引起的收入增加，由于新客戶接電時間提前引起的收入增加，維護(hù)正常用電秩序引起的收入增加。

　?。?）主要成本。對于精益實施所帶來的主要成本降低包括購電成本和管理成本降低兩大方面。購電成本包括線損率的影響和供電價格影響；管理成本包括材料及設(shè)備等資產(chǎn)在采購、庫存、維修等方面成本的降低，以及精益實施中車輛、人工等成本的降低，具體包括由于精益項目引起的銷售支出的降低、材料及設(shè)備等資產(chǎn)使用前各環(huán)節(jié)節(jié)省的費用、維修費用、折舊費用、車輛費用、人工費用。

　　2、客戶體驗維度
　　這一維度主要是描述客戶對所提供服務(wù)的感覺或感知度的視圖，用以評價企業(yè)利益相關(guān)方的滿意度。

　?。?）政府的認(rèn)可。對城市發(fā)展的有效支撐：針對不同客戶采取有效措施，落實電力管理政策、完成重大事件的電力保障任務(wù)、電力發(fā)展?jié)M足市政建設(shè)的需求；良好的企業(yè)形象：行風(fēng)建設(shè)的成果、精神文明的建設(shè)成果、得到媒體對企業(yè)的正面宣傳報道、企業(yè)員工獲得的榮譽。

       （2）客戶的認(rèn)可?？蛻魧Ψ?wù)的滿意度：客戶綜合滿意度的提升、客戶投訴的降低、客戶給予企業(yè)/員工的各種表彰。

　?。?）供應(yīng)商的認(rèn)可。對企業(yè)履行合作承諾的認(rèn)可：各類供應(yīng)商合作協(xié)議的良好執(zhí)行、供應(yīng)商對合作滿意度的提升；對各類合作執(zhí)行“三公”的認(rèn)可：通過有效途徑，及時發(fā)布合作信息、及時答復(fù)供應(yīng)商對合作信息的各類詢問、各類監(jiān)督管理制度的落實執(zhí)行，減少員工各類違規(guī)行為。

　　3、運營過程維度
　　以精益工具庫為基礎(chǔ)設(shè)計精益工具成熟度評估模型。在精益工具庫中，上海電力通過若干個精益實施項目的積累，已經(jīng)形成了46個較為成熟的精益實施工具，這些工具可以針對不同的業(yè)務(wù)問題，進(jìn)行分析、診斷、實施改進(jìn)、跟蹤效果、持續(xù)改善，可以應(yīng)用于精益管理實施的各個階段，推動業(yè)務(wù)改進(jìn)。每個精益工具均包含工具應(yīng)用的要點，以及在評估中應(yīng)關(guān)注的評估要素，這些均構(gòu)成了精益工具成熟度評估模型設(shè)計的基礎(chǔ)。

　　在明確精益工具及其要素的基礎(chǔ)上，將精益工具與上海電力精益項目實施“五步法”（準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計、計劃與實施、固化與完善）相匹配，為精益項目實施各階段可以應(yīng)用的精益工具提供參考與指導(dǎo)。匹配過程中，首先明確上海電力精益項目實施“五步法”各個階段的各項要素，使各個階段需要完成的工作和解決的問題清晰；同時，明確精益工具能解決的問題，分析工具的使用范圍和工具的作用，結(jié)合五步法的各階段要素，將精益工具與“五步法”各階段相匹配，進(jìn)而總結(jié)歸納五步法各階段可以使用的精益工具，為實施精益管理提供解決問題的基本思路。

　　將所有的精益工具經(jīng)過分析并與“五步法”各階段要素匹配后，形成了上海電力精益項目實施“五步法”的各階段可以應(yīng)用的精益工具清單，用于指導(dǎo)未來精益項目在具體實施中對工具的應(yīng)用（見圖3）。

　　4、學(xué)習(xí)與成長維度
　　該維度主要評價精益項目實施對企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)管理提升、企業(yè)精益人才成長的推動作用。企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)提升的評估包括戰(zhàn)略方面的支撐、組織方面的提升、管理方面的有效性、支持功能的提高等幾個評價主題，分析每個主題下哪些方面對精益實施所起的作用，確定評估的要素內(nèi)容有下面幾點。

　?。?）戰(zhàn)略方面的支撐。精益實施對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐：精益項目成果對關(guān)鍵價值的貢獻(xiàn)；理念的提升：服務(wù)理念的提升、精益理念的建立。

　?。?）組織方面的提升。人力資源的配置：人員配置的標(biāo)準(zhǔn)化、人員配置的有效性；組織效率：組織機構(gòu)設(shè)置合理性、組織運作的有效性。

　?。?）管理方面的有效性。流程優(yōu)化：流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程效率提升。

　　（4）支持功能的提高。人才素質(zhì)的提升：員工能力的提升、員工滿意度的提升；安全素質(zhì)的提升：安全監(jiān)控管理水平提升、設(shè)備運行、管理、維護(hù)水平的提升；項目管理業(yè)績的提升：項目管控水平提升、項目成果的有效性；業(yè)績管理水平的提升：業(yè)績管理體系的建立、業(yè)績管理的落實與跟蹤；信息/數(shù)據(jù)管理水平的提升：信息/數(shù)據(jù)的收集、分析、共享。

　　三、結(jié)語

　　上海電力的精益項目評價指標(biāo)體系為精益項目的評價提供了一個系統(tǒng)模型，有力地促進(jìn)了上海電力精益項目的開展。在項目開展過程中，電網(wǎng)企業(yè)要真正達(dá)到精益項目的目標(biāo)，實現(xiàn)精益管理，必須將企業(yè)運營流程的梳理和分析結(jié)合起來，將企業(yè)級的精益運營指標(biāo)體系逐級分解到部門、崗位，使指標(biāo)的執(zhí)行情況與部門、個人的績效掛鉤，這樣才能真正形成一套推動企業(yè)良性發(fā)展的激勵機制，從而發(fā)揮評價指標(biāo)體系的價值。

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