上下飄浮難化一。

天路崎嶇多險阻，

遙望西山日落啼。

沉沉一線穿南北，

漫道軌跡越東西。

五流合一通流程，

企業變革換天地。

背景：ERP項目工程不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對落后的經營方式、僵化的組織結構、低效的管理流程等，進行全面而深刻的變革, ERP項目轉變管理是貫穿整個ERP項目實施全過程十分重要工作，思想觀念、組織形式、工作方式、生產經營和管理各項活動，由組織職能型向業務流程型管理轉變是ERP項目實施能否成功的關鍵。在ERP項目實施中采用科學有效轉變管理工程方法，結合企業實際，推動ERP項目各階段實施工作有十分重要意義。 

2、ERP項目轉變管理基本概念

ERP項目變革管理是通過ERP項目實施，培養企業全體員工和組織參與企業管理工作能力和積極性，以提高他們在項目中績效的管理活動。影響變革的主要障礙表現為：對變革的抗拒; 現有系統的局限性; 缺乏執行承諾; 缺乏對執行的支持者; 不切實際的期望; 缺少跨職能部門的團隊; 團隊和人員的技術水平有限; 沒有讓技術人員參與進來; 過于限制的項目合約.

3、ERP項目轉變管理目的及意義

● 變革是對原有預期的破壞。“抗拒”是對破壞預期的行為的一種不可避免的正常反應；人們總是希望能實現原有的預期。因此對變革的抗拒總是存在著：人們更希望能實現原有的預期，如果他們的預期遭到破壞他們就會抗拒變革。

● 變革管理的主要目的是有效的解決員工的心理抗拒，解決重要的員工與業務變革問題，幫助他們適應新的環境：一是要通過變革準備和管理活動，來幫助重要利益相關者接受、適應、支持項目；二是讓員工通過激動人心變革活動，主動投入到項目之中；三是讓員工逐步適應項目實施產生的變革所引起的角色、職責和團隊的改變；四是通過ERP項目實施和變革活動，讓員工逐步適應新的運營環境。五是要通過變革提供的培訓和工作支持，來幫助最終用戶在日常工作中應用新的工具。

“變革”就是對人們原有預期的破壞。“抗拒”是人們對破壞預期行為的一種不可避免的正常反應；人們希望能實現原有的預期，如果他們的預期遭到破壞他們就會抗拒變革。

企業管理規劃就是制度和程序的統一體。所謂制度:是防止并懲罰企業成員做錯誤的事，所謂程序:是指導企業成員做正確的事以及正確的做事。

業務流程重組   BPR （ Business  Process  Reengineering ）

  目標及方法：業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度。對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的流程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

  實施模式：以業務流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立流程型管理模式，使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。 

  業務流程：是指一組共同為企業與顧客創造價值而又相互關聯的活動。

  流程型企業：是以業務流程為中心、打破金字塔狀的職能型組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

  最顯著特點：是運營效率高，組織的管理結構與核心流程協調一致。一切工作都要從流程這一視角出發，從部門目標轉變為流程目標，并將薪酬和晉升與流程績效直接掛鉤，通過變革成為真正的流程型企業。            

  傳統的管理方式在流程型企業中是無立足之地。管理人員不能采取命令和控制的做法，而必須采取協商和合作的態度。他們不能揮舞權杖，而是要施加影響。

  按流程管理和控制方式構建統一企業級ERP管理系統，逐步實現單軌制運行, 實現全覆蓋，必須同步進行變革企業組織結構、創新企業管理方式，持續優化企業業務流程。

  特別是按流程型企業標準，建立流程管理矩陣組織體系，從部門目標轉變為流程目標，并將薪酬和晉升與流程績效直接掛鉤，成為真正的流程型企業。

  探討通過ERP項目實施,實現企業管理變革,建設流程型企業。 

  組織與行政的推動、系統技術平臺的實現、項目管理與數據標準 — 企業級與部門級、專業級。 

  根深蒂固、強大的傳統的習慣勢力、組織構架、管理方式對ERP項目實施的沖擊。

  ERP項目實施中的感受、感想、感悟 — 促進企業管理變革、企業體制與機制創新，是企業全面提升運營管理水平的工具和難得的歷史機遇。 

  創新項目管理方法論：用ERP工程方法組織項目實施，核心跨專業、跨部門組織協調。明確ERP項目為臨時機構,副總師兼主任,設置常務副主任,管理協調\組織實施\應用考核2-3人。 

  創造性提出：溝通和協調一致、聯合蓋章試行、逐步完善提高項目實施方法；僅8月份以來,由項目辦牽頭,省公司15個管理部門下發82個跨專業部門的文件通知，聯合蓋章下發到各單位遵照執行，解決了上線后系統運行的主要問題，有15個管理部門46個有利于ERP系統運行的規范行文件。

  創新項目管理方法論：用ERP工程方法組織項目實施，核心跨專業、跨部門組織協調。明確ERP項目為臨時機構,副總師兼主任,設置常務副主任,管理協調\組織實施\應用考核2-3人。 

  創造性提出：溝通和協調一致、聯合蓋章試行、逐步完善提高項目實施方法；僅8月份以來,由項目辦牽頭,省公司15個管理部門下發82個跨專業部門的文件通知，聯合蓋章下發到各單位遵照執行，解決了上線后系統運行的主要問題，有15個管理部門46個有利于ERP系統運行的規范行文件。

  跨部門、跨專業溝通、協調、合作逐步成為共識。其幅度和力度明顯增加，合作和聯合下達公司要求文件，集成業務不斷增加， ERP項目管理的溝通、協調及組織推動工程方法已經被公司各部門采用。         

  跨部門、跨專業實現業務流程目標全面實施，例如ERP財務與營銷數據核算記賬到戶, 業務數據與賬務數據一致，自動生成憑證。統一會計科目，統一計帳規則，統一核算內容，共用一套明細帳，從技術和管理上保證了兩者間必須同步統一。

  ERP推動企業逐步實現職能型管理向流程型管理轉變，流程目標逐步成為企業管理提升的工作目標。 ERP實際應用為基礎管理提供技術支持，以ERP標準完善有關系統，逐步成為各部門共識。

   ERP為企業規范生產經營行為提供依據和技術支持，在標準化建設中，工作標準、技術標準、管理標準都離不開ERP。ERP實施成熟套裝軟件六個模塊，試點和推廣歷程，數據清理與核對企業全部實物資產和價值資產、物料和供應商等數據，其精細度超過以往。為實現企業基礎管理、信息化奠定基礎。

   省公司及各部門領導認識高度一致，明確凡涉及跨部門、跨專業或多個系統集成（ERP、輔助模塊或稱管控及其它應用系統）：一是ERP專業組長（主管部門主任）負責成立工作組，有關部門分管主任為副組長；提出方案并組織實施；二是ERP顧問組長負責，各有關開發單位人員參加，技術支持與協調；三是ERP項目辦公室常務主任負責協調檢查工程進展情況；四是ERP項目辦公室參與管理項目計劃及資金。

  做到：誰主管，誰負責、誰組織，誰負責、誰實施，誰負責、誰使用，誰負責。

  ERP是一套先進管理思想的工具，在企業實施ERP時，傳統的習慣勢力、組織構架、管理思想、思維方式與管理模式必將與ERP所蘊涵的先進管理思想產生劇烈的碰撞，碰撞的激烈程度以及所采用的處理方式決定了ERP實施能否成功。

  企業在ERP實施中，改進了企業的組織構架、管理思想與管理模式，就能極大提升企業的管理水平；如果承受不了壓力而妥協， ERP的實施就成了把現有管理思想機器化，就失去了ERP的真實意義。              

  構建統一企業級ERP管理系統，逐步實現單軌制運行, 實現全覆蓋，必須同步進行變革企業組織結構、創新企業管理方式，持續優化企業業務流程。

  特別是按流程型企業標準，建立流程管理矩陣組織體系，從部門目標轉變為流程目標，并將薪酬和晉升與流程績效直接掛鉤，成為真正的流程型企業。 

  結論： ERP實施不僅能為企業提供企業級運營管理平臺，同時 還可以促進企業管理變革、企業體制與機制創新，是企業全面提升運營管理水平的工具和難得的歷史機遇。