·背 景·

目前，企業實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：
　　1、產品多樣化：基于企業的持續經營，許多勞力密集的傳統工業，譬如紡織業、制鞋業及硬件業，轉向非相關性產品發展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產品的生產線，建筑公司則投資金融業，造成公司內部有兩個性質完全不同的產品部門。因此，有分別計算其經營績效的必要。
　　2、企業國際化：由于經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成產業外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。為了了解各分支機構的經營成果以便劣態存優，就必須個別核算以利判別。
　　3、市場區隔化：有些企業為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務，開發許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計算這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。
　　4、銷售連鎖化：現在商品的販售采取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別結算其營業結果，作為決定存廢更張的依據。
　　5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理為此結果負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態，權責不清，遇事推托。實施利潤中心后，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區，任何發生在轄區的事件必須負責處理或偵破，避免發生避重就輕的情況。
　　6、獎懲合理化：許多企業為了獎賞員工，經常采取“人工平等，通通有獎”的方式，以致喪失激勵的作用。根據利潤中心的盈余多寡，可作為發放“績效獎金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。

1、信息部門生存現狀：

在很多企業中，信息部門已經越來越成為一個不可或缺的部門，承擔著越來越多的工作，但同時面臨著從未間斷地質疑和責難：

·企業領導的疑問：信息部門不斷伸手要錢，IT投資不斷增加，難道IT投資真是個“無底洞”？怎樣才能讓我看到IT投資的實效？花巨大資金“養”這個部門是否值得？

·業務部門的責難：信息系統總是出問題，信息部門的人都是干什么吃的？公司為信息部門投入了那么多，怎么一點改善都沒有？我們怎么沒有感覺到IT帶來的收益？

·信息部門的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵達旦加班，工作得不到認可，郁悶！IT初期需要高投入，回報確實是長期的，怎樣才能算清楚？信息中心難道永遠是“有苦勞沒功勞”，總是受氣的“童養媳”嗎？

面對這一連串的疑問、責難、委屈，讓我們首先從一則故事談起：“鼠害嚴重的時候，一只貓努力為主人捉老鼠。開始時效果顯著，原來每天100次的老鼠橫行，一個禮拜之后減少到50次，一個月之后只有10次。主人很高興。貓的飯盆里總是會有美味的小魚作為獎賞。三個月之后，老鼠只是偶爾出現。貓更多是在屋子里巡視。貓很滿意現狀，不用再象以往那樣不僅要隨時待命，而且還要加班加點。工作清閑了，但貓也發覺飯盆的可口魚肉越來越少，有時會斷檔。貓于是找主人去交涉，主人說：“你現在很清閑沒什么事情，怎么還能享受額外的獎賞呢？”貓聽了心里很不爽，于是爭辯道：“我每天忠于職守，定時巡視，從沒偷懶。家里的老鼠不敢隨便出來，外面的老鼠也都避開我們的房子走。沒有我的努力，老鼠怎么能這么老實？”主人看了看貓，說了一句：“你怎么證明這是你的功勞呢？”貓一時語塞。

飯盆里的魚肉不僅難得一見，甚至飯量也出現缺斤少兩。一日三餐開始吃不飽。主人的態度明顯發生了轉變，現在看貓的眼神都帶有一些異樣。天天不干事，還要吃那么多。貓把這一切都看在眼里，但寄人籬下又不能不低頭。貓不愿意看著自己的日子過得這么沒尊嚴。終于有一天他明白了獲得美好生活的道理。它利用空閑時間背著主人去外面報了一個班，學習鼠語。3個月之后鼠語已經掌握純熟的貓，每天都要花費一定的時間用在捕捉“老鼠”上，而且有三分之一的時間是在主人入睡的時候竄到主人的房間捉拿老鼠。一時間，屋子里的鼠害仿佛嚴重了起來，在貓的一陣忙碌之后屋子里可以能安穩幾天，但是過了一陣子鼠害再次發生，貓再次忙碌。主人又看到一個勤勤懇懇而且有效率的貓。隨之貓的飯盆里不斷有美味小魚伺候著。

貓每次看著主人往它的飯盆放魚肉，心底都會得意地笑出聲來：我就是老鼠，老鼠就是我。

紙終究包不住火。主人發現了貓的把戲，很想痛扁貓一頓之后趕走。但冷靜下來一想，老鼠的威脅還是存在若真趕走了貓，后患無窮。于是，主人和貓第一次坐下來開始人貓對話。話題：如何承認貓的工作成績。

主人：我知道你的工作是認真的，效果也是有的。但是現在的問題是我沒有辦法對你的工作效果作出準確評價。

貓：我理解主人的困惑，但是現在屋子里的安定局面的確是我努力的結果。總不能老是用鼠害嚴重時每天捉多少只老鼠來評價我現在的工作。這不公平。

主人：你的看法有道理。你有什么好的建議嗎？

貓：我先問一個問題，主人養我是為了什么？

主人：當然是捉老鼠了。

貓：對，主人的說法沒錯。但是沒說到關鍵點。捉老鼠只是工作內容，不是主人的最終目的。主人養我是為了杜絕鼠害，保護屋子里的食物、家居、房屋結構。

主人：對，對，對。

貓：所以，現在對我的評價應該換個角度。比如，以前是看我一個月捉多少只老鼠，那么現在就應該用每月無鼠害時間。現在的工作是預防大于補漏，我要花費很多時間做未雨綢繆的事情，每天在可能出現老鼠的路線上巡檢，發現一個捉拿一個。即使這樣也不能完全杜絕老鼠可能出現在餐桌上的機會。所以，對老鼠出現的響應時間也可以作為評價我的標準。是一炷香的時間響應，還是30 Seconds。

主人：明白你的意思了。你的想法很好，我們可以商量一些具體的評價標準。這樣我也可以明明白白地知道你的工作成績，你也可以安安心心做事。

主人和貓的對話以握手言歡結束。”

看完這則故事，就故事而言，至少有兩個問題是可以明確回答的：一是信息部門（貓）是有功勞的，老鼠減少、鼠患頻率降低說明了一切；二是信息部門（貓）是有存在價值的，IT人需更加努力。

2、信息部門地位和作用分析：

2.1地位

信息部門長期以來被認為是花錢的單位。在追求利潤的企業目標下，花錢的單位總被要求錢花得越少越好。同時因沒有直接貢獻利潤，在公司的組織中往往不是一個被重視的單位。然而常年來公司或多或少已有信息設備的投資，部份部門的業務已采用計算機化作業，沒有幾位信息人員操作與維護系統也不行，公司再怎么節省費用還是要維持起碼的信息部門組織。信息人員便是在這樣的生態環境中辛勤地工作。簡單一點講，沒有信息人員不行，但也不是那么重要。 這樣的情境和信息人被附與時代寵兒的印象有著一百八十度的差異。各項媒體與政府文宣無不呼吁信息社會即將到來，除了計算機本身的科技以外，加上網際網絡的推廣普及，將對各行各業產生莫大的沖擊。信息人員被認為是這波潮流中的當紅人士，以前沒學好計算機的其它專長人員，大有時不我予之感。這種社會普遍存在的觀念可以從大專聯考中信息科系的錄取分數每年攀升的情況下得到印證。

信息科系學生在這樣的社會價值觀培養下，很容易孕育出一股時代精英的氣質，一心以為掌握信息科技就掌握了未來。踏進社會工作自然認為信息部門在企業組織中應該非常重要，應該非常受到重視。但為數不少的信息人員很快便發現信息部門在公司的實際地位并沒有想象中的崇高，對自己長期以來所建立的信息優越信念立即發生動搖，內心所引發的沖突，一時也不知道如何調適。系統開發、維護的工作依然繁重，新的科技必須拼命學習，使用者的需求也從不止歇。到底是社會上的觀念錯了？還是信息部門的地位錯了？信息經理人或多或少也有過這般的心路歷程，但是物換星移，也就逐漸見怪不怪，自然而然安適于這樣的一個組織氣氛當中。

老少信息人員之間就有這么一項認知差異存在，老的信息人員認為少的信息人員自視過高，實際環境根本不是這么回事，不要自尋煩惱。少的信息人員則質疑老的信息人員怎么能忍受信息部門在組織中的地位，而沒什么感覺。能被同化的可能因此存活下來，并被認為已了解「狀況」。未甘心被同化者，只好另謀他就。難堪的是，換了另一家公司的信息部門，情況也好不了多少，除非轉行，最后也只好接受一切。

信息部門的地位原本就有很多爭論，從附屬在某一部門下的小組織到公司的重要策略部門都有人主張過。每個公司的高層主管對信息部門的看待亦有不同。但一項不變的定理是信息部門的地位必須信息人員自己去爭來，不要期望別人會主動給予安排。非信息專長的其它人員，包含公司高層主管，對于信息科技并不熟悉，對于信息科技如何協助企業經營也一知半解，信息科技應用所需投注的心力、成本也沒有清楚的概念，在這情況下，如何要求其對信息團隊有正確的定位？傳統信息人員的特質是技術導向，思想里的東西除了系統，還是系統。至于希望別人怎么對待，心中雖有一些想法，卻從沒說出口，也不曉得怎么說。潛意識里：「我很辛苦地工作，你應該對我好一點。」不幸的是，別人根本不曉得你有多辛苦，自然也不曉得要怎樣對你好一點。

辛勤工作幾乎是每位信息人員可愛的地方。遺憾的是信息人員通常不曉得為何辛苦為何忙。信息人員應該開始訓練自己去思考做的每一件事情跟公司的整體經營有什么關聯，沒有做這件事情對公司會有什么影響。這個功夫學會之后，自然很清楚知道那些事情是大事，那些事情是小事。同樣是辛苦，做對的事情總比光把事情做對來得重要。信息資源如何妥善運用也就有一張比較清楚的藍圖。更重要的是這樣才能夠清楚告訴別人信息人員在做些什么，做這些事情和他有什么利害關系，和對公司的整體運營有什么直（間）接的效益。唯有別人聽懂、聽進信息人員的陳述，才能要求別人給予合理的看待。

信息經理人在這件事情上責無旁貸。光守住信息科技顯然不夠，對很多人而言，那只在花錢。信息經理人有義務讓這些人改變觀念為這些科技是在賺錢（或者省錢），讓他們認為這是利益所在，而不是成本所在。同時，信息部門的存在要和公司的存在結合一起；信息部門的發展策略要和公司的發展策略并行不悖；信息部門的工作職掌要和公司的重要業務緊密配合。信息經理人不再只是被動的咨詢幕僚，而是公司積極主動的策略幕僚。能做到這一步，要替信息部門爭取一個合理的地位也就不難，甚者，要爭取一個CIO的頭銜也才說得過去。

2.2作用

筆者認為，一個成熟的信息部門不應當只是企業在日常運作中的一個服務性的部門，他應該發揮更大的作用，如：企業相關規定的健全、質量體系的建立、對外宣傳平臺的建立、內部生產管理運作的技術支持、最新動態的傳達等等。在未來的市場競爭當中，信息的及時傳遞起著至關重要的作用。隨著因特網的高速發展，電子商務和存在于因特網這個虛擬平臺的信息交流也更加頻繁、廣泛，而信息部門，則是企業中最接近這一世界的窗口，所以信息部門的成熟與否，可以說非常重要。面對撲面而來的信息大潮，信息部門又需要作為企業在信息化應用當中的導師，需要引導企業正確地應用這一新的工具。
　　所謂企業信息化，其根本目的是將企業的管理運作更加系統、規范、科學，以最大限度地提高生產和運作效率、降低成本、提高客戶的滿意度。那么怎樣做到這一點呢？這就要求現代的企業信息部門不再僅是單純的技術部門，還要負責企業管理運作的正常進行。所這就要求現代的企業信息人員必須具有：1、技術能力，作為企業信息人員，這應該是必備的最重要的技能了。2、管理能力，新的企業信息化定義決定了新一代的企業信息人員必須承擔起公司正常運作重擔。這就決定了他們必須具備相當的管理能力。

·觀 點·
3、作為利潤中心的信息部門特點分析：

3.1“成本中心”、“利潤中心”的概念

成本中心——指成本發生的區域，由于在這區域內只能控制成本，故只對成本負責。通常成本中心是沒有收入來源的，因而無需對收入、收益或投資負責。

成本中心的應用范圍最廣。凡是企業內部有成本發生的，需要對成本負責，并能進行控制的單位，都是成本中心。

可控成本：

1、成本中心有辦法知道將發生什么樣性質的耗費

2、成本中心有辦法計量它的耗費

3、成本中心有辦法控制并調節它的耗費

凡不符合上述三個條件的，即為不可控成本

產品成本與責任成本

利潤中心——既對成本負責又對收入和利潤負責的區域。它既要控制成本的發生，也要對收入與成本的差額（即

利潤）進行控制。

利潤中心適用于企業組織中具有獨立收入來源的較高責任層次。

利潤中心的兩種形式

1、自然形成的利潤中心——既可向企業內部其他責任單位提供產品或勞務，又可直接向外界市場進行產品銷售或提供勞務，獲得收入并賺取利潤，象獨立企業一樣。

2、人為劃分的利潤中心—只對本企業內部各責任單位提供產品或勞務，但需要按“內部轉移價格”進行內部結算，實行等價交換，并確認其成本、收入和利潤。

3.2信息中心“成本”和“收入”的計算

3.2.1定位

信息部門定位是整個評估體系建立的基礎。信息部門應是企業的服務中心，它不僅支撐信息系統正常運營，更應該為整個企業的發展提供服務。伴隨著互聯網的普及，特別是進入21世紀后，大量網絡版的信息系統出現并在企業內部得以應用，不但是與企業業務相關的工作軟件以網絡版為主，如在很多制造企業中使用的CAD類軟件，而其很多管理類的大型軟件系統也出現了，并在企業內部得到了很好的應用，如ERP、CRM系統等。企業內部的管理信息可以通過互聯網和企業內部網絡進行快速便捷的傳遞與共享。此時，很多管理信息在企業內部統一管理、統一存儲，信息部門已經成為企業內部信息的管理樞紐，也成為了企業內部了解信息做多的一個部門。通過對所管理的信息的分析，信息部門可以方便的為企業高層、決策層提供決策支持。信息部門已經從傳統的職能部門上升為企業高層的顧問部門。

這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務，并創造價值。

信息部門根據信息化程度分為三個階段。即信息部門=計算機室，信息部門=信息中心（職能部門），信息部門=決策支持部門；如下圖所示，信息部門在任何一個階段都充分展示了它服務與創造價值的職能。

3.2.2評估

我們說企業的經營要想管理好，是需要基礎數據來維持的。如果一個企業，沒有準確的數據，企業要想管理好，根本就不可能現實。一個企業如果要想及時地準確地獲得這些數據，并且通過這些數據，挖掘出企業當中的各種各樣的問題，如果想達到這個目標，就需要信息部門來現實。

信息化部門的成本一般包括四種形式：

第一種為消耗成本。比如信息化建設當中的耗材成本，可以通過把企業內部的彩色噴墨打印機改成用代用墨水，一年就可以節省不少錢。

第二種為效率成本。比如增加一臺服務器，把投入前的效率進行量化存檔，然后再投入之后進行量化比較，得出效率提高的收益，然后再用財務手段折合成貨幣，這樣的投入產出就有了科學的依據。

第三種為機會成本。一個項目的選擇、實施和應用，當面臨多種選擇時，選擇A方案可能獲益600，選擇B方案可能獲益500，選擇C方案……通過對各個項目的先后、時機、成敗進行量化分析即可完成信息部門的效益評估。

第四種為風險成本。做一個IT項目，本身都存在有各種各樣的風險，有管理上的風險投入，同時也有管理上的風險收益。比如，在軟件的選型、實施的時機、外包還是自行改造，這本身都包含有各種風險。風險成本的大小，對企業本身的發展會產生很大的影響。

對于信息部門“收入”的計算，微軟CIO斯圖爾特·斯克特認為：“IT部門只是一個輔助的支撐型部門。對IT部門的評估應該考慮向企業提供價值，而不是說這個部門有收入、有盈虧。”那么既然IT是一種戰略性投資，微軟是如何衡量IT戰略投資的項目回報率呢？斯克特說可以從三個角度進行評估：一是投資回報率評估，二是戰略價值評估，三是風險評估。在計算項目投資帶來的收入時，只計算在財務賬目上能夠跟蹤的收入，而不是那些無形的收入。斯克特稱，微軟所選擇的項目并非都是能夠帶來最高投資回報的IT項目，而有可能是能夠給公司帶來長期戰略價值或者提高員工優勢的項目。

3.2.3信息部門作為利潤中心的特點

①獨立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價、采購來源、人員管理及設備投資等，均享有高度的自主性。

②獲利性——每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業部門，就需要設定內部交易和服務的收入，以便計算其利潤。　　

③信息部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設法提高效率降低成本。

④由于每一筆收入，都是依據預定的公式承擔信息部門成本，業務人員就能正確評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負擔減輕。

⑤采用利潤中心以后，業務部門只須依照預定的標準負擔支持部門成本，不必在意信息人員效率問題。

⑥業務活動在計入支持部門成本后，會使業務人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態。

⑦在信息系統被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從外部客戶那獲利。

⑧信息部門作為利潤中心的計算方法是：計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：（1）利潤中心邊際貢獻總額；（2）利潤中心負責人可控利潤總額；（3）利潤中心可控利潤總額。

綜上所述，通過對信息部門的特點分析、選擇準確的定位、 分析信息部門“成本”“收入”的計算，信息部門實現從“成本中心”到“利潤中心”的跨越式完全可行的。

·分析與論證·

4、完成從“成本中心”到“利潤中心”的跨越

4.1成為利潤中心的條件

要使信息部門成為利潤中心，信息部門一般應具有如下三個條件：
　　(1)信息部門主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；
　　(2)信息部門的生產經營活動有相對的獨立性；
　　(3)信息部門利潤的增加，能提高企業的經濟效益。

4.2如何實現從“成本中心”到“利潤中心”轉變的過程

4.2.1意識、角色的轉變

信息部門要從傳統的普遍認為的“成本中心”向“利潤中心”轉變，必須首先解決意識、角色的轉變。

逐漸從IT支持角色轉變為IT服務角色 ；

逐漸從以IT技術為核心轉變為以IT服務為核心；

逐漸從以IT職能為中心轉變為以IT服務流程為中心；

逐漸從費用分攤的成本中心模式轉變為按服務級別收費的利潤中心模式；
其核心變化在于逐漸應用了IT服務管理的思路與做法。

4.2.2服務模式的界定

信息部門在走向利潤中心時必須做好平衡，找出需要解決的主要矛盾：即到底是為了著重將企業的精力集中在核心業務上，還是為了對業務部門的IT需求進行有效的約束；是為了解決信息部門人員的有效激勵問題；還是為了更好地體現公司現有IT資源的價值最大化。

4.2.3處理好信息部門與業務部門的關系

定義好信息服務中心的服務模式后，需要開展大量的溝通活動，與公司高層、業務部門、普通用戶，以至信息部門的員工進行全面、多方位的立體交流。其目的是要解決一個關鍵問題，即信息服務的模式與成本必須得到其主要用戶或是唯一用戶——公司內部業務部門的充分理解與接受。

首先要充分的熟悉業務。與高層、業務主管溝通業務沒有任何的障礙。這樣，就容易溝通，他就會有信心，覺得讓你負責企業信息部門沒有問題，可以幫助他們解決業務層面的問題。
再一個，不能把完全的精力放在IT部門內部的運作上，也不要只是欣賞自己對需求或是對供應商解決方案的充分理解。而是應該抽出一定精力去研究運作。做企業信息化一定要講策略，要找到企業信息化的關鍵點。

第三是溝通、引導、建立統一戰線。

最后，落實三句話：需求第一；講究快速；靠支持。

4.2.4服務成本的透明度與可信度

信息服務成本的透明度與可信度最容易受到業務部門的質疑。在市場上永遠可以找到更便宜的供應商，但服務水準則是千差萬別的。信息服務中心必須在實施服務的過程中白紙黑字清晰地定義好服務等級協議（SLA），規定服務雙方各自的權利、義務與職責，并做好和市場服務成本的比較，借此提供富有競爭力的服務。

由于有了清晰的服務等級協議，IT部門就比較容易從費用分攤的成本中心模式轉變為按服務級別收費的利潤中心模式。微軟公司內部的IT服務就是一個很好的例子。

4.2.5組織和職能的優化

一般說來，從業務職能上講，信息部門的主要職能包括兩個層面的職能：管理職能和服務職能。

管理職能包括：規劃、信息標準制定、項目審批和管理、采購審批、業務數據管理等；

服務職能包括：軟件系統維護、系統開發、硬件維護，網絡及安全管理、采購執行等。

在很多企事業單位，信息部門的IT人員每天都要花大量的時間在履行服務職能，為業務部門解決瑣碎的技術事務，例如機器維修、排除網絡故障等，而對于真正能提升業務發展的系統建設則常常無暇顧及，甚至我們看到有些集團的信息總監都在整天幫別人修理計算機。這樣一來，盡管IT員工每天忙忙碌碌，其它部門并沒有感受到信息部門的存在所帶來的價值，這也常會導致信息部門與其它部門的相互抱怨。

如果在組織設置上我們能夠將管理職能和服務職能相分離，讓一部分IT人員從日常繁雜的技術維護中解脫出來，把更多的時間和精力放在更多的思考和規劃IT投資規劃和項目管理等事務，而讓另一部分人專門從事IT日常運維工作，這樣可以較好地解決上面所說的問題。

信息部門的日常服務職能一般包括系統維護、網絡維護和硬件維護等，而這些職能往往由不同的技術人員負責。在一些大型機構，業務部門的維修請求電話往往會被信息部門推來推去，這也是業務部門不滿的原因之一。為了方便業務部門日常服務需要的滿足，信息部門可以考慮設立統一的運維中心，或提供統一的服務電話，向業務部門提供單點服務，能有效減少信息部門內部以及與其它部門之間的扯皮現象。

另外，考慮到信息部門的技術力量、維護成本以及服務質量，一些機構選擇將服務職能采用外包的形式開展，通過由外部公司提供專業的日常維護服務，而信息部門只需較少的人員從事管理職能，包括對外包公司的管理。這樣一方面可以借助很少的IT部門人員力量解決大量的IT事務，同時也有助于外部公司提供專業的信息化服務水平，并能有效降低信息部門同其它部門之間的沖突。

4.2.6解決非IT技術層面的問題

既然信息部門是企業的一部分，負責對公司內部業務部門的服務與支持，就不可避免會碰到一些非IT技術層面的矛盾：

①公司政治與結構的影響。在公司需要大規模整合，進行中央集權、優化資源時，集權與分權的矛盾會在信息部門充分表現出來，使得信息服務的有效提供過程變得特別復雜。尤其是外企，在進入中國的過程中由于歷史原因往往設立了大量的合資公司，而負責全國整體業務的控股公司的歷史則相對短得多。這幾年，隨著中國業務在全球業務中相對地位的飛速提升，大部分外企都對其中國業務進行了大規模整合。在這個過程中，信息部門走向中央集權、利潤中心不僅是業務發展對IT服務的要求，也常常是幫助公司走向集中控制、資源優化的一種輔助手段。

②公司結構性的問題。如何看待信息服務的成本與收益，是從集團公司的整體利益來算，還是從某一家子公司或業務部門來看，會有很大不同。例如許多跨國公司都有全球ERP實施支持隊伍，其成本統一分攤對于公司整體來看是非常經濟的，但如果單從中國大陸看，分攤的成本常常無法與當地的市場價格競爭。

4.2.7引入平衡計分卡，引導利潤中心平衡發展

利潤指標雖然是考核利潤中心最主要的指標，但由于其本身不可逾越的缺陷使得單一的利潤指標無法正確引導公司的長遠發展，因而需要反映公司長期競爭優勢的價值驅動因素作為輔助指標進行正確引導。而平衡記分卡正是以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰略提供了一個框架（Robert S. Kaplan &David P. Norton, 2004），并將價值創造和其驅動因素聯系起來形成一條有序的價值因果鏈，使組織各方面的活動能產生強大的戰略聚焦效果；同時利用平衡記分卡可以用來作為財務控制的工具，對各個利潤中心分解預算指標（包括利潤主指標和相關輔助指標），進而進行業績核算和考核，激勵公司員工做出與公司戰略相一致的行為，從而最終達到企業戰略順利實施下的各個利潤中心的平衡發展的局面。

綜上所述，信息部門從成本中心向利潤中心的轉變需要清晰地界定服務模式，進行充分的內部溝通，定義好關鍵性的服務等級協議（SLA），充分展現出信息服務成本的透明度與可信度，引入平衡計分卡方式。同時千萬不能忘記，僅從技術方面考慮問題是遠遠不夠的，信息服務同樣也會體現出公司的政治和結構問題。

·結論·

4.3轉變的難點環節和關鍵成功因素

4.3.1難點環節

①戰略控制的重心——把握集權與分權的平衡點

②財務控制的重點——利潤指標的選取

③實現戰略控制與財務控制的對接

4.3.2成功因素

要重點做到如下四點：

首先要爭取權力，隨著信息化逐漸成為支撐企業發展的手段、支撐政府轉變職能的工具，信息部門的主要職能也逐漸發生了變化，不再固守軟件開發、計算機維護等與IT相關的單純業務，而是逐漸向管理傾斜。在這方面最具體的表現就是企業的信息中心紛紛改制，設立相應的部門和機構強化信息中心的管理職能。這個部門的主要職責主要包括制定3～5年甚至更長時間的企業IT戰略，審批業務部門提出的信息化項目，監督信息化項目的實施以及項目實施中協調各部門間關系等。

第二是發揮自身優勢。作為企業自己的信息中心，對本企業自身管理和業務的理解程度直接影響最終項目是否可以獲得根本成功。很多信息中心采取引進業務人員、讓技術骨干深入到不同業務部門進行體驗等各種手段，提升信息中心各級人員對于業務的理解，從而強化自身“翻譯”的職能。因為管理信息系統不像電視機，買回來就能用，需要很多的二次開發，而二次開發的關鍵，是弄清需求分析。誰來把日常業務翻譯成IT語言，把IT語言翻譯成管理語言、業務語言，翻譯者就應該是信息中心。“翻譯”職能的確立，確實幫助信息中心在項目規劃與實施中得到了業務部門的認可，但是信息中心卻大多沒有在做到這一步后更進一步，從而掌握對整個業務系統在業務層面上的整體掌控權。因為最終用戶所使用的產品是由軟件公司開發，上線運行后，面對業務部門頻繁提出的業務需求變更的請求，信息中心依舊起不到多少作用。其中的癥結就在于“翻譯”工作做完以后，信息中心無形當中又與自己的信息化系統拉開了很大一段距離。

第三是緊握數據掌控權。不少信息中心把對企業內部數據資源和數據資源挖掘、開發的職能看得非常重，這本身無可厚非，但企業信息化的作用不是僅僅收集信息，還要通過對信息的挖掘、分析，從而支持業務決策，這也是對信息化工作所提出的更高要求。由于現階段多數單位目前積累的數據有限，數據挖掘還沒有形成規模，而且需求量普遍不大，所以數據資源的挖掘和開發的工作也由信息中心來完成。因為數據是所有信息系統得以正常運轉、發揮價值的基礎資源，所以其重要性也是顯而易見的。

四是緊握基礎平臺掌控權，建立和提供一個安全的、統一的計算機網絡平臺和一個共享的、規范的數據平臺。

綜上所述，只有當信息部門做到如上幾點，信息部門的意義和存在的價值才會得到體現，從“成本中心”到“利潤中心”的轉變才能成功。

·參考資料·
　　1.王眾托，企業信息化與管理變革[M]，中國人民大學出版社，2001.8

2.蔡淑琴，信息管理

3.吳宗潘，管理信息系統，復旦大學出版社