·背 景·

目前，企業(yè)實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：
　　1、產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門。因此，有分別計算其經(jīng)營績效的必要。
　　2、企業(yè)國際化：由于經(jīng)濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成產(chǎn)業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機構(gòu)。為了了解各分支機構(gòu)的經(jīng)營成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個別核算以利判別。
　　3、市場區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務(wù)，開發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務(wù)。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項目。
　　4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販售采取連鎖店的經(jīng)營方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別結(jié)算其營業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。
　　5、權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。實施利潤中心后，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。
　　6、獎懲合理化：許多企業(yè)為了獎賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎”的方式，以致喪失激勵的作用。根據(jù)利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。

1、信息部門生存現(xiàn)狀：

在很多企業(yè)中，信息部門已經(jīng)越來越成為一個不可或缺的部門，承擔(dān)著越來越多的工作，但同時面臨著從未間斷地質(zhì)疑和責(zé)難：

·企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的疑問：信息部門不斷伸手要錢，IT投資不斷增加，難道IT投資真是個“無底洞”？怎樣才能讓我看到IT投資的實效？花巨大資金“養(yǎng)”這個部門是否值得？

·業(yè)務(wù)部門的責(zé)難：信息系統(tǒng)總是出問題，信息部門的人都是干什么吃的？公司為信息部門投入了那么多，怎么一點改善都沒有？我們怎么沒有感覺到IT帶來的收益？

·信息部門的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵達旦加班，工作得不到認可，郁悶！IT初期需要高投入，回報確實是長期的，怎樣才能算清楚？信息中心難道永遠是“有苦勞沒功勞”，總是受氣的“童養(yǎng)媳”嗎？

面對這一連串的疑問、責(zé)難、委屈，讓我們首先從一則故事談起：“鼠害嚴重的時候，一只貓努力為主人捉老鼠。開始時效果顯著，原來每天100次的老鼠橫行，一個禮拜之后減少到50次，一個月之后只有10次。主人很高興。貓的飯盆里總是會有美味的小魚作為獎賞。三個月之后，老鼠只是偶爾出現(xiàn)。貓更多是在屋子里巡視。貓很滿意現(xiàn)狀，不用再象以往那樣不僅要隨時待命，而且還要加班加點。工作清閑了，但貓也發(fā)覺飯盆的可口魚肉越來越少，有時會斷檔。貓于是找主人去交涉，主人說：“你現(xiàn)在很清閑沒什么事情，怎么還能享受額外的獎賞呢？”貓聽了心里很不爽，于是爭辯道：“我每天忠于職守，定時巡視，從沒偷懶。家里的老鼠不敢隨便出來，外面的老鼠也都避開我們的房子走。沒有我的努力，老鼠怎么能這么老實？”主人看了看貓，說了一句：“你怎么證明這是你的功勞呢？”貓一時語塞。

飯盆里的魚肉不僅難得一見，甚至飯量也出現(xiàn)缺斤少兩。一日三餐開始吃不飽。主人的態(tài)度明顯發(fā)生了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在看貓的眼神都帶有一些異樣。天天不干事，還要吃那么多。貓把這一切都看在眼里，但寄人籬下又不能不低頭。貓不愿意看著自己的日子過得這么沒尊嚴。終于有一天他明白了獲得美好生活的道理。它利用空閑時間背著主人去外面報了一個班，學(xué)習(xí)鼠語。3個月之后鼠語已經(jīng)掌握純熟的貓，每天都要花費一定的時間用在捕捉“老鼠”上，而且有三分之一的時間是在主人入睡的時候竄到主人的房間捉拿老鼠。一時間，屋子里的鼠害仿佛嚴重了起來，在貓的一陣忙碌之后屋子里可以能安穩(wěn)幾天，但是過了一陣子鼠害再次發(fā)生，貓再次忙碌。主人又看到一個勤勤懇懇而且有效率的貓。隨之貓的飯盆里不斷有美味小魚伺候著。

貓每次看著主人往它的飯盆放魚肉，心底都會得意地笑出聲來：我就是老鼠，老鼠就是我。

紙終究包不住火。主人發(fā)現(xiàn)了貓的把戲，很想痛扁貓一頓之后趕走。但冷靜下來一想，老鼠的威脅還是存在若真趕走了貓，后患無窮。于是，主人和貓第一次坐下來開始人貓對話。話題：如何承認貓的工作成績。

主人：我知道你的工作是認真的，效果也是有的。但是現(xiàn)在的問題是我沒有辦法對你的工作效果作出準確評價。

貓：我理解主人的困惑，但是現(xiàn)在屋子里的安定局面的確是我努力的結(jié)果。總不能老是用鼠害嚴重時每天捉多少只老鼠來評價我現(xiàn)在的工作。這不公平。

主人：你的看法有道理。你有什么好的建議嗎？

貓：我先問一個問題，主人養(yǎng)我是為了什么？

主人：當(dāng)然是捉老鼠了。

貓：對，主人的說法沒錯。但是沒說到關(guān)鍵點。捉老鼠只是工作內(nèi)容，不是主人的最終目的。主人養(yǎng)我是為了杜絕鼠害，保護屋子里的食物、家居、房屋結(jié)構(gòu)。

主人：對，對，對。

貓：所以，現(xiàn)在對我的評價應(yīng)該換個角度。比如，以前是看我一個月捉多少只老鼠，那么現(xiàn)在就應(yīng)該用每月無鼠害時間。現(xiàn)在的工作是預(yù)防大于補漏，我要花費很多時間做未雨綢繆的事情，每天在可能出現(xiàn)老鼠的路線上巡檢，發(fā)現(xiàn)一個捉拿一個。即使這樣也不能完全杜絕老鼠可能出現(xiàn)在餐桌上的機會。所以，對老鼠出現(xiàn)的響應(yīng)時間也可以作為評價我的標準。是一炷香的時間響應(yīng)，還是30 Seconds。

主人：明白你的意思了。你的想法很好，我們可以商量一些具體的評價標準。這樣我也可以明明白白地知道你的工作成績，你也可以安安心心做事。

主人和貓的對話以握手言歡結(jié)束。”

看完這則故事，就故事而言，至少有兩個問題是可以明確回答的：一是信息部門（貓）是有功勞的，老鼠減少、鼠患頻率降低說明了一切；二是信息部門（貓）是有存在價值的，IT人需更加努力。

2、信息部門地位和作用分析：

2.1地位

信息部門長期以來被認為是花錢的單位。在追求利潤的企業(yè)目標下，花錢的單位總被要求錢花得越少越好。同時因沒有直接貢獻利潤，在公司的組織中往往不是一個被重視的單位。然而常年來公司或多或少已有信息設(shè)備的投資，部份部門的業(yè)務(wù)已采用計算機化作業(yè)，沒有幾位信息人員操作與維護系統(tǒng)也不行，公司再怎么節(jié)省費用還是要維持起碼的信息部門組織。信息人員便是在這樣的生態(tài)環(huán)境中辛勤地工作。簡單一點講，沒有信息人員不行，但也不是那么重要。 這樣的情境和信息人被附與時代寵兒的印象有著一百八十度的差異。各項媒體與政府文宣無不呼吁信息社會即將到來，除了計算機本身的科技以外，加上網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的推廣普及，將對各行各業(yè)產(chǎn)生莫大的沖擊。信息人員被認為是這波潮流中的當(dāng)紅人士，以前沒學(xué)好計算機的其它專長人員，大有時不我予之感。這種社會普遍存在的觀念可以從大專聯(lián)考中信息科系的錄取分數(shù)每年攀升的情況下得到印證。

信息科系學(xué)生在這樣的社會價值觀培養(yǎng)下，很容易孕育出一股時代精英的氣質(zhì)，一心以為掌握信息科技就掌握了未來。踏進社會工作自然認為信息部門在企業(yè)組織中應(yīng)該非常重要，應(yīng)該非常受到重視。但為數(shù)不少的信息人員很快便發(fā)現(xiàn)信息部門在公司的實際地位并沒有想象中的崇高，對自己長期以來所建立的信息優(yōu)越信念立即發(fā)生動搖，內(nèi)心所引發(fā)的沖突，一時也不知道如何調(diào)適。系統(tǒng)開發(fā)、維護的工作依然繁重，新的科技必須拼命學(xué)習(xí)，使用者的需求也從不止歇。到底是社會上的觀念錯了？還是信息部門的地位錯了？信息經(jīng)理人或多或少也有過這般的心路歷程，但是物換星移，也就逐漸見怪不怪，自然而然安適于這樣的一個組織氣氛當(dāng)中。

老少信息人員之間就有這么一項認知差異存在，老的信息人員認為少的信息人員自視過高，實際環(huán)境根本不是這么回事，不要自尋煩惱。少的信息人員則質(zhì)疑老的信息人員怎么能忍受信息部門在組織中的地位，而沒什么感覺。能被同化的可能因此存活下來，并被認為已了解「狀況」。未甘心被同化者，只好另謀他就。難堪的是，換了另一家公司的信息部門，情況也好不了多少，除非轉(zhuǎn)行，最后也只好接受一切。

信息部門的地位原本就有很多爭論，從附屬在某一部門下的小組織到公司的重要策略部門都有人主張過。每個公司的高層主管對信息部門的看待亦有不同。但一項不變的定理是信息部門的地位必須信息人員自己去爭來，不要期望別人會主動給予安排。非信息專長的其它人員，包含公司高層主管，對于信息科技并不熟悉，對于信息科技如何協(xié)助企業(yè)經(jīng)營也一知半解，信息科技應(yīng)用所需投注的心力、成本也沒有清楚的概念，在這情況下，如何要求其對信息團隊有正確的定位？傳統(tǒng)信息人員的特質(zhì)是技術(shù)導(dǎo)向，思想里的東西除了系統(tǒng)，還是系統(tǒng)。至于希望別人怎么對待，心中雖有一些想法，卻從沒說出口，也不曉得怎么說。潛意識里：「我很辛苦地工作，你應(yīng)該對我好一點。」不幸的是，別人根本不曉得你有多辛苦，自然也不曉得要怎樣對你好一點。

辛勤工作幾乎是每位信息人員可愛的地方。遺憾的是信息人員通常不曉得為何辛苦為何忙。信息人員應(yīng)該開始訓(xùn)練自己去思考做的每一件事情跟公司的整體經(jīng)營有什么關(guān)聯(lián)，沒有做這件事情對公司會有什么影響。這個功夫?qū)W會之后，自然很清楚知道那些事情是大事，那些事情是小事。同樣是辛苦，做對的事情總比光把事情做對來得重要。信息資源如何妥善運用也就有一張比較清楚的藍圖。更重要的是這樣才能夠清楚告訴別人信息人員在做些什么，做這些事情和他有什么利害關(guān)系，和對公司的整體運營有什么直（間）接的效益。唯有別人聽懂、聽進信息人員的陳述，才能要求別人給予合理的看待。

信息經(jīng)理人在這件事情上責(zé)無旁貸。光守住信息科技顯然不夠，對很多人而言，那只在花錢。信息經(jīng)理人有義務(wù)讓這些人改變觀念為這些科技是在賺錢（或者省錢），讓他們認為這是利益所在，而不是成本所在。同時，信息部門的存在要和公司的存在結(jié)合一起；信息部門的發(fā)展策略要和公司的發(fā)展策略并行不悖；信息部門的工作職掌要和公司的重要業(yè)務(wù)緊密配合。信息經(jīng)理人不再只是被動的咨詢幕僚，而是公司積極主動的策略幕僚。能做到這一步，要替信息部門爭取一個合理的地位也就不難，甚者，要爭取一個CIO的頭銜也才說得過去。

2.2作用

筆者認為，一個成熟的信息部門不應(yīng)當(dāng)只是企業(yè)在日常運作中的一個服務(wù)性的部門，他應(yīng)該發(fā)揮更大的作用，如：企業(yè)相關(guān)規(guī)定的健全、質(zhì)量體系的建立、對外宣傳平臺的建立、內(nèi)部生產(chǎn)管理運作的技術(shù)支持、最新動態(tài)的傳達等等。在未來的市場競爭當(dāng)中，信息的及時傳遞起著至關(guān)重要的作用。隨著因特網(wǎng)的高速發(fā)展，電子商務(wù)和存在于因特網(wǎng)這個虛擬平臺的信息交流也更加頻繁、廣泛，而信息部門，則是企業(yè)中最接近這一世界的窗口，所以信息部門的成熟與否，可以說非常重要。面對撲面而來的信息大潮，信息部門又需要作為企業(yè)在信息化應(yīng)用當(dāng)中的導(dǎo)師，需要引導(dǎo)企業(yè)正確地應(yīng)用這一新的工具。
　　所謂企業(yè)信息化，其根本目的是將企業(yè)的管理運作更加系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)，以最大限度地提高生產(chǎn)和運作效率、降低成本、提高客戶的滿意度。那么怎樣做到這一點呢？這就要求現(xiàn)代的企業(yè)信息部門不再僅是單純的技術(shù)部門，還要負責(zé)企業(yè)管理運作的正常進行。所這就要求現(xiàn)代的企業(yè)信息人員必須具有：1、技術(shù)能力，作為企業(yè)信息人員，這應(yīng)該是必備的最重要的技能了。2、管理能力，新的企業(yè)信息化定義決定了新一代的企業(yè)信息人員必須承擔(dān)起公司正常運作重擔(dān)。這就決定了他們必須具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰Α?/span>

·觀 點·
3、作為利潤中心的信息部門特點分析：

3.1“成本中心”、“利潤中心”的概念

成本中心——指成本發(fā)生的區(qū)域，由于在這區(qū)域內(nèi)只能控制成本，故只對成本負責(zé)。通常成本中心是沒有收入來源的，因而無需對收入、收益或投資負責(zé)。

成本中心的應(yīng)用范圍最廣。凡是企業(yè)內(nèi)部有成本發(fā)生的，需要對成本負責(zé)，并能進行控制的單位，都是成本中心。

可控成本：

1、成本中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費

2、成本中心有辦法計量它的耗費

3、成本中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費

凡不符合上述三個條件的，即為不可控成本

產(chǎn)品成本與責(zé)任成本

利潤中心——既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的區(qū)域。它既要控制成本的發(fā)生，也要對收入與成本的差額（即

利潤）進行控制。

利潤中心適用于企業(yè)組織中具有獨立收入來源的較高責(zé)任層次。

利潤中心的兩種形式

1、自然形成的利潤中心——既可向企業(yè)內(nèi)部其他責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，又可直接向外界市場進行產(chǎn)品銷售或提供勞務(wù)，獲得收入并賺取利潤，象獨立企業(yè)一樣。

2、人為劃分的利潤中心—只對本企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，但需要按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”進行內(nèi)部結(jié)算，實行等價交換，并確認其成本、收入和利潤。

3.2信息中心“成本”和“收入”的計算

3.2.1定位

信息部門定位是整個評估體系建立的基礎(chǔ)。信息部門應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應(yīng)該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，特別是進入21世紀后，大量網(wǎng)絡(luò)版的信息系統(tǒng)出現(xiàn)并在企業(yè)內(nèi)部得以應(yīng)用，不但是與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的工作軟件以網(wǎng)絡(luò)版為主，如在很多制造企業(yè)中使用的CAD類軟件，而其很多管理類的大型軟件系統(tǒng)也出現(xiàn)了，并在企業(yè)內(nèi)部得到了很好的應(yīng)用，如ERP、CRM系統(tǒng)等。企業(yè)內(nèi)部的管理信息可以通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進行快速便捷的傳遞與共享。此時，很多管理信息在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一存儲，信息部門已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部信息的管理樞紐，也成為了企業(yè)內(nèi)部了解信息做多的一個部門。通過對所管理的信息的分析，信息部門可以方便的為企業(yè)高層、決策層提供決策支持。信息部門已經(jīng)從傳統(tǒng)的職能部門上升為企業(yè)高層的顧問部門。

這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價值。

信息部門根據(jù)信息化程度分為三個階段。即信息部門=計算機室，信息部門=信息中心（職能部門），信息部門=決策支持部門；如下圖所示，信息部門在任何一個階段都充分展示了它服務(wù)與創(chuàng)造價值的職能。

3.2.2評估

我們說企業(yè)的經(jīng)營要想管理好，是需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來維持的。如果一個企業(yè)，沒有準確的數(shù)據(jù)，企業(yè)要想管理好，根本就不可能現(xiàn)實。一個企業(yè)如果要想及時地準確地獲得這些數(shù)據(jù)，并且通過這些數(shù)據(jù)，挖掘出企業(yè)當(dāng)中的各種各樣的問題，如果想達到這個目標，就需要信息部門來現(xiàn)實。

信息化部門的成本一般包括四種形式：

第一種為消耗成本。比如信息化建設(shè)當(dāng)中的耗材成本，可以通過把企業(yè)內(nèi)部的彩色噴墨打印機改成用代用墨水，一年就可以節(jié)省不少錢。

第二種為效率成本。比如增加一臺服務(wù)器，把投入前的效率進行量化存檔，然后再投入之后進行量化比較，得出效率提高的收益，然后再用財務(wù)手段折合成貨幣，這樣的投入產(chǎn)出就有了科學(xué)的依據(jù)。

第三種為機會成本。一個項目的選擇、實施和應(yīng)用，當(dāng)面臨多種選擇時，選擇A方案可能獲益600，選擇B方案可能獲益500，選擇C方案……通過對各個項目的先后、時機、成敗進行量化分析即可完成信息部門的效益評估。

第四種為風(fēng)險成本。做一個IT項目，本身都存在有各種各樣的風(fēng)險，有管理上的風(fēng)險投入，同時也有管理上的風(fēng)險收益。比如，在軟件的選型、實施的時機、外包還是自行改造，這本身都包含有各種風(fēng)險。風(fēng)險成本的大小，對企業(yè)本身的發(fā)展會產(chǎn)生很大的影響。

對于信息部門“收入”的計算，微軟CIO斯圖爾特·斯克特認為：“IT部門只是一個輔助的支撐型部門。對IT部門的評估應(yīng)該考慮向企業(yè)提供價值，而不是說這個部門有收入、有盈虧。”那么既然IT是一種戰(zhàn)略性投資，微軟是如何衡量IT戰(zhàn)略投資的項目回報率呢？斯克特說可以從三個角度進行評估：一是投資回報率評估，二是戰(zhàn)略價值評估，三是風(fēng)險評估。在計算項目投資帶來的收入時，只計算在財務(wù)賬目上能夠跟蹤的收入，而不是那些無形的收入。斯克特稱，微軟所選擇的項目并非都是能夠帶來最高投資回報的IT項目，而有可能是能夠給公司帶來長期戰(zhàn)略價值或者提高員工優(yōu)勢的項目。

3.2.3信息部門作為利潤中心的特點

①獨立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內(nèi)卻是獨立的經(jīng)營個體，在產(chǎn)品售價、采購來源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。

②獲利性——每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計算其利潤。　　

③信息部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設(shè)法提高效率降低成本。

④由于每一筆收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔(dān)信息部門成本，業(yè)務(wù)人員就能正確評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負擔(dān)減輕。

⑤采用利潤中心以后，業(yè)務(wù)部門只須依照預(yù)定的標準負擔(dān)支持部門成本，不必在意信息人員效率問題。

⑥業(yè)務(wù)活動在計入支持部門成本后，會使業(yè)務(wù)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。

⑦在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶那獲利。

⑧信息部門作為利潤中心的計算方法是：計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：（1）利潤中心邊際貢獻總額；（2）利潤中心負責(zé)人可控利潤總額；（3）利潤中心可控利潤總額。

綜上所述，通過對信息部門的特點分析、選擇準確的定位、 分析信息部門“成本”“收入”的計算，信息部門實現(xiàn)從“成本中心”到“利潤中心”的跨越式完全可行的。

·分析與論證·

4、完成從“成本中心”到“利潤中心”的跨越

4.1成為利潤中心的條件

要使信息部門成為利潤中心，信息部門一般應(yīng)具有如下三個條件：
　　(1)信息部門主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；
　　(2)信息部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動有相對的獨立性；
　　(3)信息部門利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4.2如何實現(xiàn)從“成本中心”到“利潤中心”轉(zhuǎn)變的過程

4.2.1意識、角色的轉(zhuǎn)變

信息部門要從傳統(tǒng)的普遍認為的“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)變，必須首先解決意識、角色的轉(zhuǎn)變。

逐漸從IT支持角色轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)角色 ；

逐漸從以IT技術(shù)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐訧T服務(wù)為核心；

逐漸從以IT職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐訧T服務(wù)流程為中心；

逐漸從費用分攤的成本中心模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘捶?wù)級別收費的利潤中心模式；
其核心變化在于逐漸應(yīng)用了IT服務(wù)管理的思路與做法。

4.2.2服務(wù)模式的界定

信息部門在走向利潤中心時必須做好平衡，找出需要解決的主要矛盾：即到底是為了著重將企業(yè)的精力集中在核心業(yè)務(wù)上，還是為了對業(yè)務(wù)部門的IT需求進行有效的約束；是為了解決信息部門人員的有效激勵問題；還是為了更好地體現(xiàn)公司現(xiàn)有IT資源的價值最大化。

4.2.3處理好信息部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系

定義好信息服務(wù)中心的服務(wù)模式后，需要開展大量的溝通活動，與公司高層、業(yè)務(wù)部門、普通用戶，以至信息部門的員工進行全面、多方位的立體交流。其目的是要解決一個關(guān)鍵問題，即信息服務(wù)的模式與成本必須得到其主要用戶或是唯一用戶——公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的充分理解與接受。

首先要充分的熟悉業(yè)務(wù)。與高層、業(yè)務(wù)主管溝通業(yè)務(wù)沒有任何的障礙。這樣，就容易溝通，他就會有信心，覺得讓你負責(zé)企業(yè)信息部門沒有問題，可以幫助他們解決業(yè)務(wù)層面的問題。
再一個，不能把完全的精力放在IT部門內(nèi)部的運作上，也不要只是欣賞自己對需求或是對供應(yīng)商解決方案的充分理解。而是應(yīng)該抽出一定精力去研究運作。做企業(yè)信息化一定要講策略，要找到企業(yè)信息化的關(guān)鍵點。

第三是溝通、引導(dǎo)、建立統(tǒng)一戰(zhàn)線。

最后，落實三句話：需求第一；講究快速；靠支持。

4.2.4服務(wù)成本的透明度與可信度

信息服務(wù)成本的透明度與可信度最容易受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑。在市場上永遠可以找到更便宜的供應(yīng)商，但服務(wù)水準則是千差萬別的。信息服務(wù)中心必須在實施服務(wù)的過程中白紙黑字清晰地定義好服務(wù)等級協(xié)議（SLA），規(guī)定服務(wù)雙方各自的權(quán)利、義務(wù)與職責(zé)，并做好和市場服務(wù)成本的比較，借此提供富有競爭力的服務(wù)。

由于有了清晰的服務(wù)等級協(xié)議，IT部門就比較容易從費用分攤的成本中心模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘捶?wù)級別收費的利潤中心模式。微軟公司內(nèi)部的IT服務(wù)就是一個很好的例子。

4.2.5組織和職能的優(yōu)化

一般說來，從業(yè)務(wù)職能上講，信息部門的主要職能包括兩個層面的職能：管理職能和服務(wù)職能。

管理職能包括：規(guī)劃、信息標準制定、項目審批和管理、采購審批、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理等；

服務(wù)職能包括：軟件系統(tǒng)維護、系統(tǒng)開發(fā)、硬件維護，網(wǎng)絡(luò)及安全管理、采購執(zhí)行等。

在很多企事業(yè)單位，信息部門的IT人員每天都要花大量的時間在履行服務(wù)職能，為業(yè)務(wù)部門解決瑣碎的技術(shù)事務(wù)，例如機器維修、排除網(wǎng)絡(luò)故障等，而對于真正能提升業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)建設(shè)則常常無暇顧及，甚至我們看到有些集團的信息總監(jiān)都在整天幫別人修理計算機。這樣一來，盡管IT員工每天忙忙碌碌，其它部門并沒有感受到信息部門的存在所帶來的價值，這也常會導(dǎo)致信息部門與其它部門的相互抱怨。

如果在組織設(shè)置上我們能夠?qū)⒐芾砺毮芎头?wù)職能相分離，讓一部分IT人員從日常繁雜的技術(shù)維護中解脫出來，把更多的時間和精力放在更多的思考和規(guī)劃IT投資規(guī)劃和項目管理等事務(wù)，而讓另一部分人專門從事IT日常運維工作，這樣可以較好地解決上面所說的問題。

信息部門的日常服務(wù)職能一般包括系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡(luò)維護和硬件維護等，而這些職能往往由不同的技術(shù)人員負責(zé)。在一些大型機構(gòu)，業(yè)務(wù)部門的維修請求電話往往會被信息部門推來推去，這也是業(yè)務(wù)部門不滿的原因之一。為了方便業(yè)務(wù)部門日常服務(wù)需要的滿足，信息部門可以考慮設(shè)立統(tǒng)一的運維中心，或提供統(tǒng)一的服務(wù)電話，向業(yè)務(wù)部門提供單點服務(wù)，能有效減少信息部門內(nèi)部以及與其它部門之間的扯皮現(xiàn)象。

另外，考慮到信息部門的技術(shù)力量、維護成本以及服務(wù)質(zhì)量，一些機構(gòu)選擇將服務(wù)職能采用外包的形式開展，通過由外部公司提供專業(yè)的日常維護服務(wù)，而信息部門只需較少的人員從事管理職能，包括對外包公司的管理。這樣一方面可以借助很少的IT部門人員力量解決大量的IT事務(wù)，同時也有助于外部公司提供專業(yè)的信息化服務(wù)水平，并能有效降低信息部門同其它部門之間的沖突。

4.2.6解決非IT技術(shù)層面的問題

既然信息部門是企業(yè)的一部分，負責(zé)對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的服務(wù)與支持，就不可避免會碰到一些非IT技術(shù)層面的矛盾：

①公司政治與結(jié)構(gòu)的影響。在公司需要大規(guī)模整合，進行中央集權(quán)、優(yōu)化資源時，集權(quán)與分權(quán)的矛盾會在信息部門充分表現(xiàn)出來，使得信息服務(wù)的有效提供過程變得特別復(fù)雜。尤其是外企，在進入中國的過程中由于歷史原因往往設(shè)立了大量的合資公司，而負責(zé)全國整體業(yè)務(wù)的控股公司的歷史則相對短得多。這幾年，隨著中國業(yè)務(wù)在全球業(yè)務(wù)中相對地位的飛速提升，大部分外企都對其中國業(yè)務(wù)進行了大規(guī)模整合。在這個過程中，信息部門走向中央集權(quán)、利潤中心不僅是業(yè)務(wù)發(fā)展對IT服務(wù)的要求，也常常是幫助公司走向集中控制、資源優(yōu)化的一種輔助手段。

②公司結(jié)構(gòu)性的問題。如何看待信息服務(wù)的成本與收益，是從集團公司的整體利益來算，還是從某一家子公司或業(yè)務(wù)部門來看，會有很大不同。例如許多跨國公司都有全球ERP實施支持隊伍，其成本統(tǒng)一分攤對于公司整體來看是非常經(jīng)濟的，但如果單從中國大陸看，分攤的成本常常無法與當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r格競爭。

4.2.7引入平衡計分卡，引導(dǎo)利潤中心平衡發(fā)展

利潤指標雖然是考核利潤中心最主要的指標，但由于其本身不可逾越的缺陷使得單一的利潤指標無法正確引導(dǎo)公司的長遠發(fā)展，因而需要反映公司長期競爭優(yōu)勢的價值驅(qū)動因素作為輔助指標進行正確引導(dǎo)。而平衡記分卡正是以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個框架（Robert S. Kaplan &David P. Norton, 2004），并將價值創(chuàng)造和其驅(qū)動因素聯(lián)系起來形成一條有序的價值因果鏈，使組織各方面的活動能產(chǎn)生強大的戰(zhàn)略聚焦效果；同時利用平衡記分卡可以用來作為財務(wù)控制的工具，對各個利潤中心分解預(yù)算指標（包括利潤主指標和相關(guān)輔助指標），進而進行業(yè)績核算和考核，激勵公司員工做出與公司戰(zhàn)略相一致的行為，從而最終達到企業(yè)戰(zhàn)略順利實施下的各個利潤中心的平衡發(fā)展的局面。

綜上所述，信息部門從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變需要清晰地界定服務(wù)模式，進行充分的內(nèi)部溝通，定義好關(guān)鍵性的服務(wù)等級協(xié)議（SLA），充分展現(xiàn)出信息服務(wù)成本的透明度與可信度，引入平衡計分卡方式。同時千萬不能忘記，僅從技術(shù)方面考慮問題是遠遠不夠的，信息服務(wù)同樣也會體現(xiàn)出公司的政治和結(jié)構(gòu)問題。

·結(jié)論·

4.3轉(zhuǎn)變的難點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵成功因素

4.3.1難點環(huán)節(jié)

①戰(zhàn)略控制的重心——把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點

②財務(wù)控制的重點——利潤指標的選取

③實現(xiàn)戰(zhàn)略控制與財務(wù)控制的對接

4.3.2成功因素

要重點做到如下四點：

首先要爭取權(quán)力，隨著信息化逐漸成為支撐企業(yè)發(fā)展的手段、支撐政府轉(zhuǎn)變職能的工具，信息部門的主要職能也逐漸發(fā)生了變化，不再固守軟件開發(fā)、計算機維護等與IT相關(guān)的單純業(yè)務(wù)，而是逐漸向管理傾斜。在這方面最具體的表現(xiàn)就是企業(yè)的信息中心紛紛改制，設(shè)立相應(yīng)的部門和機構(gòu)強化信息中心的管理職能。這個部門的主要職責(zé)主要包括制定3～5年甚至更長時間的企業(yè)IT戰(zhàn)略，審批業(yè)務(wù)部門提出的信息化項目，監(jiān)督信息化項目的實施以及項目實施中協(xié)調(diào)各部門間關(guān)系等。

第二是發(fā)揮自身優(yōu)勢。作為企業(yè)自己的信息中心，對本企業(yè)自身管理和業(yè)務(wù)的理解程度直接影響最終項目是否可以獲得根本成功。很多信息中心采取引進業(yè)務(wù)人員、讓技術(shù)骨干深入到不同業(yè)務(wù)部門進行體驗等各種手段，提升信息中心各級人員對于業(yè)務(wù)的理解，從而強化自身“翻譯”的職能。因為管理信息系統(tǒng)不像電視機，買回來就能用，需要很多的二次開發(fā)，而二次開發(fā)的關(guān)鍵，是弄清需求分析。誰來把日常業(yè)務(wù)翻譯成IT語言，把IT語言翻譯成管理語言、業(yè)務(wù)語言，翻譯者就應(yīng)該是信息中心。“翻譯”職能的確立，確實幫助信息中心在項目規(guī)劃與實施中得到了業(yè)務(wù)部門的認可，但是信息中心卻大多沒有在做到這一步后更進一步，從而掌握對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)層面上的整體掌控權(quán)。因為最終用戶所使用的產(chǎn)品是由軟件公司開發(fā)，上線運行后，面對業(yè)務(wù)部門頻繁提出的業(yè)務(wù)需求變更的請求，信息中心依舊起不到多少作用。其中的癥結(jié)就在于“翻譯”工作做完以后，信息中心無形當(dāng)中又與自己的信息化系統(tǒng)拉開了很大一段距離。

第三是緊握數(shù)據(jù)掌控權(quán)。不少信息中心把對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源和數(shù)據(jù)資源挖掘、開發(fā)的職能看得非常重，這本身無可厚非，但企業(yè)信息化的作用不是僅僅收集信息，還要通過對信息的挖掘、分析，從而支持業(yè)務(wù)決策，這也是對信息化工作所提出的更高要求。由于現(xiàn)階段多數(shù)單位目前積累的數(shù)據(jù)有限，數(shù)據(jù)挖掘還沒有形成規(guī)模，而且需求量普遍不大，所以數(shù)據(jù)資源的挖掘和開發(fā)的工作也由信息中心來完成。因為數(shù)據(jù)是所有信息系統(tǒng)得以正常運轉(zhuǎn)、發(fā)揮價值的基礎(chǔ)資源，所以其重要性也是顯而易見的。

四是緊握基礎(chǔ)平臺掌控權(quán)，建立和提供一個安全的、統(tǒng)一的計算機網(wǎng)絡(luò)平臺和一個共享的、規(guī)范的數(shù)據(jù)平臺。

綜上所述，只有當(dāng)信息部門做到如上幾點，信息部門的意義和存在的價值才會得到體現(xiàn)，從“成本中心”到“利潤中心”的轉(zhuǎn)變才能成功。

·參考資料·
　　1.王眾托，企業(yè)信息化與管理變革[M]，中國人民大學(xué)出版社，2001.8

2.蔡淑琴，信息管理

3.吳宗潘，管理信息系統(tǒng)，復(fù)旦大學(xué)出版社